Fokker Elmo trae beneficio dalla sua fabbrica in India:

“Se hai il lusso di diversificare il rischio, allora dovresti farlo”, spiega Maarten. “Saremmo davvero in una posizione difficile ora se ci fossimo concentrati solo sulla Cina”. La fabbrica di Fokker Elmo in Cina ha dovuto chiudere diverse volte durante la pandemia. Secondo Maarten, le altre fabbriche della compagnia aeronautica non potevano assorbire immediatamente quel colpo. “Ma ti rende meno vulnerabile come produttore se sei situato in diversi luoghi in tutto il mondo. Inoltre, l’India ci offre opportunità che non abbiamo in Cina.”

Il settore dell’aviazione in India sta crescendo rapidamente. Non solo il settore commerciale, ma anche l’arsenale della difesa si sta espandendo notevolmente. “Aprendo una fabbrica in India, offriamo ai nostri clienti una combinazione interessante: buoni prodotti a un prezzo competitivo e l’opportunità di concludere un accordo con il governo indiano”. Da tempo si specula sul possibile acquisto del Super Hornet Fighter di Boeing da parte del governo indiano. “E vogliono qualcosa in cambio per un acquisto così grande. Boeing può dire: ‘Guarda, costruiamo in India tramite Fokker Elmo, quindi creiamo anche posti di lavoro in India. Questo ci rende un partner ancora più attraente per Boeing.”

Supporto locale

La fabbrica in India è operativa da alcuni anni ormai, ma ha sperimentato alcuni problemi di avvio. “Abbiamo avuto due grandi ritardi, uno era interno e l’altro aveva a che fare con l’ottenimento dei permessi. Questo richiede un tempo incredibilmente lungo in India”. Maarten ha avuto il supporto di un project manager indiano durante la configurazione e nonostante il fatto che Fokker Elmo abbia molta conoscenza sull’avvio di una fabbrica all’estero, quell’aiuto era disperatamente necessario. “Non avrei potuto farlo senza di lui. Era tutto così complicato: dalla registrazione della proprietà all’ottenimento della licenza per operare. La burocrazia indiana è estremamente rigida.”

Ma un project manager indiano da solo non era sufficiente per far funzionare tutto. “Lavoriamo con commercialisti locali per tutti i report aziendali e abbiamo consulenti indiani nel nostro team per reclutare i dipendenti giusti.” Attualmente Maarten gestisce circa 40 persone, che dovrebbero aumentare a 800 in circa cinque anni. E devono essere in grado di partecipare alla cultura aziendale ibrida e internazionale che Maarten sta plasmando all’interno dell’azienda. “Voglio mantenere l’ambizione e l’entusiasmo indiani, ma sto sostituendo la gerarchia con l’apertura olandese, in modo che tutti possano contribuire liberamente con le proprie idee e osare esprimere critiche.”

Cultura aziendale in India

Maarten coltiva questa apertura in vari modi. Ad esempio, tiene una sessione mensile con la direzione in cui vengono discussi i valori di Fokker Elmo. Tutti coloro che partecipano devono poi dare buoni e cattivi esempi della cultura aziendale aperta. “Personalmente penso che l’introduzione del nostro pranzo comune sia un bell’esempio”, dice Maarten. “Quando ho iniziato, ho suggerito che pranzassimo tutti insieme, a un tavolo lungo. Quindi i manager, gli ingegneri, gli operatori, tutti mescolati e uno accanto all’altro. Questo non è affatto consueto in India e ho ricevuto reazioni molto diverse”. Erano principalmente i suoi giovani dipendenti, sotto i 35 anni, che pensavano fosse una grande idea. I dipendenti più anziani hanno dovuto abituarsi a questa iniziativa olandese. “E poi c’era il gruppo che diceva immediatamente: ‘Chiameremo gli addetti alle pulizie!’. Non per mangiare con loro, ma per sistemare i tavoli. Allora ho spiegato loro che potevamo farlo facilmente da soli.”

Maarten è molto positivo riguardo alla qualità del suo personale. “Ho sentito molte voci prima di iniziare a lavorare in India. Ci sarebbe stata una mancanza di conoscenza e dedizione tra i dipendenti, ma io vedo l’opposto. Osano prendersi la responsabilità dei loro successi, ma anche dei loro errori. Raramente incontro questo al di fuori del mio team in India”. Maarten vede regolarmente questo problema nella sua collaborazione con parti locali e appaltatori. “Spesso ti danno la risposta che vuoi sentire. Ad esempio, durante la costruzione della fabbrica, mi è stato spesso detto dagli appaltatori che un certo compito avrebbe richiesto altre tre settimane, ma in realtà ne ha richieste sei. Se mi avessero detto la verità, avrei potuto trovare una soluzione, ma il ritardo veniva nascosto. Fortunatamente, il mio team ha disimparato questo comportamento.”

Reclutamento di talenti in India

Quel team è quindi reclutato con la massima cura dai consulenti HR locali. “Facciamo molto reclutamento nei campus universitari. Cerchiamo di far venire quante più donne possibile per un colloquio. Rimane una sfida difficile, soprattutto se stai cercando donne con un background tecnico, ma attualmente ne abbiamo alcune molto brave nel nostro team. Naturalmente, speriamo che rimarranno con noi quando si sposeranno”. Maarten spera che le buone condizioni di impiego che Fokker Elmo offre le manterrà a bordo. Ma la fabbrica ha anche presentato una domanda di sovvenzione al governo regionale. “Stiamo cercando di ottenere un sussidio con cui possiamo formare più donne all’interno dell’azienda e offrire loro lavoro, ma non è ancora chiaro quando potremo iniziare. Il processo richiede tempo.”

Non era possibile semplicemente presentare alcuni moduli per permettere a Fokker Elmo di competere per il sussidio regionale. “Ho davvero imparato che devi provarci. La cosa migliore in realtà è non fissare affatto un appuntamento, ma entrare direttamente in un ministero regionale e vedere se puoi incontrare la persona responsabile sul posto. Questo mi ha portato molto finora, quel contatto personale apre porte che altrimenti rimarrebbero chiuse. Non a caso il mio project manager mi ha detto: ‘Maarten, un no non è la fine’.”