Cinque modi in cui i marchi automobilistici europei possono avere successo in India

I produttori automobilistici americani ed europei sembrano non riuscire a guadagnare terreno in India. Leader di mercato globali come GM, Volkswagen e Ford sono solo piccoli attori in India con una quota di mercato tra l’uno e il quattro percento. Al contrario dei loro concorrenti giapponesi e coreani che in ne dominano il mercato.

Questo è dovuto a due cose, secondo Rao. “Le aziende asiatiche, grazie alla loro esperienza nei paesi d’origine, comprendono meglio come adattare il loro prodotto alle esigenze dei consumatori asiatici. Inoltre, le aziende coreane e giapponesi prestano maggiore attenzione ai dettagli, lavorano incredibilmente a lungo e duramente per risolvere i più piccoli problemi e hanno una volontà molto più forte, quasi una fame, per il successo”, ha affermato il top executive.

“Al contrario, tra le case automobilistiche occidentali sembra esserci un dubbio cronico sul fatto che possano avere successo in India senza un partner locale. Pertanto, molte case automobilistiche occidentali hanno avviato joint venture negli ultimi anni che alla fine sono fallite, quando avrebbero potuto cavarsela benissimo da sole. Almeno, se avessero gestito le loro filiali in un modo più adatto alle condizioni locali”.

1. Una joint venture non è sempre il modo migliore per entrare nel mercato indiano

La francese Renault, che Rao ha guidato per tre anni, è una di quelle aziende europee che hanno cercato un partner per il loro ingresso nel mercato indiano. Nel 2007, la casa automobilistica è entrata nel mercato indiano attraverso una joint venture con Mahindra e insieme hanno lanciato la loro prima auto, la berlina di medie dimensioni “Logan”. Nonostante fosse un modello affidabile, la Logan non è riuscita a colpire nel segno i consumatori indiani a causa del suo aspetto datato. Pertanto, la Logan non è riuscita a raggiungere le cifre di vendita che Renault cercava.

“Quando sono entrato in Renault, la struttura aziendale in India era terribilmente complicata. Oltre alla joint venture con Mahindra, avevano anche le proprie società Renault Nissan Alliance e stavano considerando di istituire una nuova joint venture con un altro partner”, dice Rao. “Quindi quando mi hanno chiesto cosa pensassi delle loro operazioni in India, ho detto onestamente: ‘Voi ragazzi siete un’azienda super intelligente con un inutile complesso di inferiorità. Avete un’eccellente tecnologia e realizzate ottime auto, perché non osate competere nel mercato indiano senza un partner locale?'”

2. Non limitarti a vendere, ma produci anche in India

Che Renault potesse effettivamente reggersi sulle proprie gambe divenne rapidamente evidente. La joint venture fu sciolta nel 2010 e Renault si imbarcò immediatamente in una grande riorganizzazione. “Il primo passo è stato riunire tutte le divisioni a Chennai, compresa la produzione. Avere il proprio impianto di produzione è forse la regola numero uno per il successo in India”, dice il top executive. “Garantisce tempi di risposta più rapidi e ti permette di rispondere immediatamente ai cambiamenti del mercato. Tutte le tue conoscenze sono sotto un unico tetto, così puoi gestire tutte quelle parti separate in modo più efficiente e apportare modifiche all’ingegneria, ai materiali o al design più facilmente”. Era esattamente il problema che Renault doveva affrontare ora. Dopo il fallimento con la Logan, aveva bisogno di un nuovo modello che si adattasse meglio ai requisiti indiani.

“Dopo molte ricerche, siamo giunti alla conclusione che la Duster, con le necessarie modifiche, era l’auto perfetta per rilanciare Renault nel mercato indiano”, dice. Uno dei fattori chiave per il successo di Renault è stato che l’uomo che ha guidato lo sviluppo globale di Logan e Duster, Gerard Detourbet, potesse venire in India. Ma ci voleva più di un buon prodotto, la Duster non poteva avere successo finché non l’avessimo venduta anche al di fuori delle grandi città. Così abbiamo creato in breve tempo una nuova rete di concessionari che copre tutta l’India”.

La Duster è diventata un successo strepitoso e nel giro di pochi mesi dal suo lancio, Renault ha triplicato la produzione dell’auto. “In un momento come quello, si vede quanto sia incredibilmente importante poter adattare immediatamente la produzione a quella domanda”, spiega l’ex CEO. “Hai quella flessibilità solo se produci qui. E ci sono molti altri vantaggi. Per i produttori di grandi prodotti come le auto, è semplicemente un must, si risparmia almeno il 10-20 percento sui costi di importazione producendo localmente. È sempre una situazione vantaggiosa per tutti”.

3. Non cercare mai di gestire la tua filiale dalla sede centrale

Nonostante il successo in Renault, Rao è passato alla casa automobilistica ceca Skoda nel 2012. ‘È stato solo quando ho iniziato a lavorarci che ho capito le sfide che mi attendevano in Skoda India’, riflette Rao. “Il primo direttore generale locale di Skoda sembrava non avere i suoi affari in ordine e nonostante fossero insoddisfatti dei risultati alla sede di Skoda, non si rendevano conto di quanto fossero grandi i problemi. Quando hanno scoperto che, tra le altre cose, il sentiment dei consumatori era gravemente danneggiato, hanno deciso che non volevano più collaborare con nessuno in India e hanno spostato tutto il controllo alla sede centrale”. Questo ha lasciato Rao a capo di un’azienda dove il team aveva operato senza un direttore generale per quattro anni. “Cercare di gestire una filiale dalla sede centrale è un errore comune tra le multinazionali”, dice Rao.

“A volte prendiamo la globalizzazione un po’ troppo alla lettera. Non dovresti essere tentato di pensare che sia possibile per i dirigenti della sede centrale gestire efficacemente una filiale attraverso videochiamate. L’attività avrà successo solo se deleghi la responsabilità alle persone sul campo. Solo loro capiscono davvero cosa sta succedendo e hanno la concentrazione per rispondere rapidamente agli sviluppi del mercato. La chiave è garantire che responsabilità e doveri siano giudicati allo stesso modo tra tutti i manager e che i meccanismi di controllo, come gli audit periodici, siano implementati con attenzione”.

4. Osare microgestire nei primi anni

Rao ha dovuto fare un’altra grande pulizia. “Mi sono trovato di fronte a concessionari mal organizzati, soddisfazione dei clienti estremamente debole e la necessità di migliorare le prestazioni finanziarie. Abbiamo dovuto lavorare duramente per costruire un team interfunzionale e alzare il morale dei dipendenti. Quando vedo i progressi che l’azienda ha fatto nell’ultimo decennio, mi rende molto orgoglioso di essere stato parte del team che ha costruito la nuova versione di Skoda”, dice l’ex direttore generale.

“La forza lavoro indiana, grazie a un’economia in rapida crescita, è generalmente concentrata su una rapida carriera. È quindi importante per il management mobilitare il team intorno agli obiettivi aziendali e spiegare che a volte ci vuole più tempo per progredire o portare bonus. Nei primi anni, assicurati che il team locale comprenda davvero la cultura aziendale globale, gli standard di produzione e qualità e li implementi giorno dopo giorno. In breve, sii presente sul campo e osa microgestire. Dopo circa un anno, puoi passare a uno stile di gestione più libero”.

Inoltre, l’ex manager consiglia anche a tutte le sedi europee di prestare molta attenzione alla soddisfazione dei clienti in India. “È una componente così essenziale per il successo in India. In parte perché ti costringe a fare rapidamente adeguamenti al prodotto e al servizio che potresti aver perso nel tuo piano iniziale. È quindi essenziale che ogni sede centrale abbia accesso diretto al feedback dei clienti, soprattutto nei primi anni, e che questo sia regolarmente rivisto. In questo modo, puoi intervenire in tempo e apportare le modifiche necessarie”.

5. Osare adattarsi all’India in tutti gli aspetti

“Prima di andare in India, devi capire come e in quale segmento di mercato il tuo prodotto si adatta meglio. L’ingresso sul mercato di Skoda ha coinciso quasi perfettamente con il declino del marchio Opel in India. Questo ci ha permesso di posizionare immediatamente Skoda come un marchio automobilistico europeo di alta qualità e sicuro a un prezzo relativamente accessibile. ‘Lusso di valore’ è stato il termine che abbiamo usato in seguito per descrivere il suo posizionamento tra il mercato di massa e il segmento delle auto di lusso”, spiega Rao.

“Siamo stati in grado di conquistare quella nicchia con quattro nuovi prodotti all’epoca. Ma puntare su una nicchia significa che, come azienda, devi avere aspettative realistiche sulla tua quota di mercato e sulle vendite. Perché la strategia di nicchia renderà la tua azienda di successo, ma non un leader di mercato”. L’ex top executive di Skoda cita Apple come esempio. “Sanno che il loro prodotto è costoso per l’India e che non avranno mai vendite estremamente elevate qui. E sembrano accontentarsi di questo, anche se ora hanno iniziato a produrre in India, quindi questo potrebbe cambiare”. Con Skoda, Rao ha seguito lo stesso percorso. “All’inizio, eravamo felici con una quota dell’uno o due percento, ma la nuova strategia di Skoda è più ambiziosa e si basa su alcune delle lezioni che l’azienda ha imparato nei suoi 2 decenni di operazioni in India”.

Secondo Rao, questa è una delle lezioni più importanti che le aziende europee dovrebbero prendere a cuore. “Come azienda internazionale, devi osare adattarti al mercato indiano in tutti gli aspetti. Se non sei ancora sicuro di cosa significhi questo per te perché hai appena mosso i primi passi nel mercato, inizia in piccolo. Prenditi il tempo per imparare e solo allora impegnati per una crescita elevata, questo è l’unico modo per avere successo qui”.