Crescita ritardata in India:
perché le aziende straniere non riescono a fatturare più di 3 milioni di euro
Molte aziende straniere fondano una propria entità in India, investono in un team locale, ma si trovano ancora bloccati a un fatturato inferiore ai 3 milioni di euro tutti gli anni.
Klaus Maier, fondatore di un’azienda partner indiana di IndiaConnected, ha riscontrato questo trend innumerevoli volte. Ecco cosa si dovrebbe fare per interrompere questa stagnazione.
C’è un certo tipo di scoraggiamento quando, sulla carta, un’azienda ha fatto tutto nel modo giusto ma in qualche modo non riesce ancora a crescere in India. I dati restano ostinatamente piatti. E nella sede centrale ci si inizia ad abbattere e perdere ogni fiducia.
“Due o tre milioni di euro diventano una barriera insormontabile”, afferma Maier. Lo ha riscontrato in aziende che prosperano in qualsiasi altra parte del mondo grazie a prodotti forti e bilanci validi. Ma in India vanno a scontrarsi con un muro che non riescono a infrangere.
Le aziende che sfondano in India sono quelle che decidono di diventare indiane. Non solo di nome, ma nel modo in cui operano, producono e si inseriscono nel mercato.
Il muro invisibile: perché la crescita ritardata di un’azienda in India è così comune
Per la maggior parte delle aziende straniere che operano in India, ecco qual è il modello di crescita: importare il proprio assortimento di prodotto, venderlo nella fascia alta del mercato e pianificare una crescita a partire da qui. Questo modello funziona in Germania, Francia, Paesi Bassi, ma in India non porta nessun risultato.
La fascia alta del mercato indiano, con gli acquirenti che possono permettersi prodotti di importazione, costituisce meno del 20% di tutta la platea a cui rivolgersi. E quel 20% è fortemente conteso.
“Il mondo intero si rivolge a quel segmento di mercato”, puntualizza Maier. “Ogni competitor internazionale che hai è in competizione per la stessa minuscola fetta di mercato. Così la crescita intrinseca è limitata, non perché il tuo prodotto non sia abbastanza valido, ma perché il segmento stesso è piccolo.”
Aldilà di quella fascia alta c’è quella che Maier definisce la pancia della piramide: un ampio segmento intermedio dominato da forti attori locali che producono in India, decidono i prezzi per l’India e capiscono l’acquirente indiano in modalità non adottate dalle aziende straniere. È qui che c’è il vero e proprio volume. E per la maggior parte delle aziende internazionali, resta irraggiungibile.
“Se non riesci a ottenere un grosso margine di almeno il 30%, non otterrai un reale profitto in India”, spiega Maier. “E per arrivare al segmento della pancia, devi diventare un attore locale. Devi produrre in India quello che vendi in India.”
Come la crescita ritardata di un’azienda in India porta a meno investimenti
La crescita ritardata crea un problema secondario che rende il primo ancora più difficile da risolvere: il management locale perde credibilità rispetto alla società madre.
È un circolo vizioso. Il managing director locale sa cosa si dovrebbe implementare: investimenti nella manifattura locale, adattare il prodotto al mercato indiano, adottare una strategia di lungo termine. Ma anni di stagnazione hanno compromesso il loro posizionamento nei confronti della direzione internazionale.
“I managing director locali spesso sanno già quale sia la soluzione giusta,” afferma Maier. “Ma quando non hai mai avuto successo, è molto difficile convincere la società madre a investirci. La mancanza di fiducia nei confronti del team locale diventa un ostacolo all’investimento che potrebbe davvero risolvere il problema principale.”
La sede centrale è per ovvie ragioni riluttante a mettere ulteriori soldi in un mercato che non converte. Il team locale, venendo a mancare l’autorizzazione e le risorse per fare i cambiamenti strutturali, continua a fare il possibile con i suoi limiti. E questo implica che il profitto resta invariato.
La soluzione alla crescita ritardata: “indianizza” il tuo prodotto
La risposta non è né quella di assumere un nuovo responsabile vendite, né una nuova strategia dei prezzi. Si tratta bensì di ripensare come l’attività opera in India, un processo che Maier definisce indianizzazione.
“Spesso, il mercato non può semplicemente assorbire i tuoi prodotti al prezzo che tu reputi fattibile”, così afferma. “È un problema strutturale, e l’unica soluzione è diventare indiano.”
Cosa poi implica nei fatti varia, ma generalmente si tratta di spostare la produzione o l’assemblaggio in India, rifornirsi dei componenti localmente laddove possibile e sviluppare prodotti progettati specificatamente per il mercato indiano e alle sue aspettative di prezzo. L’obiettivo è di non replicare quello che ha funzionato altrove, ma di costruire qualcosa che funziona in India.
Quest’approccio richiede una dedizione sincera da parte dell’azienda madre, la volontà di guardare all’India come a un mercato strategico nel lungo termine invece di un obiettivo di profitto a breve termine. “Le aziende che sfondano in India sono quelle che decidono di diventare indiane”, afferma Maier. “Non solo di nome, ma nel modo in cui operano, producono ed entrano nel mercato.”
L’India non è un mercato complicato a causa di qualche mistero culturale. È difficile perché la maggior parte delle aziende estere cerca di vendere qualcosa che non era stato progettato per l’India, a un prezzo che quasi tutto il mercato non può permettersi, senza l’infrastruttura locale per competere con gli attori che sono lì da decenni.
Com’è un programma di crescita per l’India
Quando IndiaConnected lavora con un’azienda che ha già toccato il tetto dei guadagni, il punto di partenza consiste sempre nel fornire un quadro onesto e comprovato del mercato al team locale e all’azienda madre: cosa fanno i competitor, perché stanno crescendo e cosa l’azienda non sta facendo ma che potrebbe sbloccare lo step successivo.
“Gli mostriamo il modo in cui i competitor stanno crescendo”, spiega Maier. “Spesso perché il team locale ha intuito quello che serve ma non riesce a spiegarlo in un modo convincente per la direzione. Parte del nostro lavoro consiste proprio in questo.”
Da qui, la strategia di crescita si concentra soprattutto nel percorso per targetizzare il segmento della pancia:
- quali prodotti possono essere prodotti in India,
- come sviluppare standard di qualità per la fonte locale,
- quale sede operativa stabilire in India, e
- come impostare la struttura per gestire un altro modello di business.
È un lavoro sia strategico, che operativo e commerciale. Richiede qualcuno che conosca sia il mercato indiano e le realtà che detengono un’attività internazionale.
Per evitare la crescita ritardata serve dedicarsi davvero all’India
Le aziende che rompono quella barriera invisibile hanno in comune la stessa caratteristica: non trattano più l’India come un mercato a cui approcciarsi a distanza, ma come un mercato che deve essere costruito dall’interno.
Questo cambio di mentalità, da esportatore a produttore locale, non è facile. È qualcosa che deve partire dalla direzione. Ma per le aziende che desiderano fare questo cambio, la portata dell’India diventa una risorsa invece di un ostacolo.
“Il potenziale è certamente qui”, afferma Maier. “L’India non è un mercato complicato per un mistero culturale. È difficile perché la maggior parte delle aziende estere cerca di vendere qualcosa che non era stato progettato per l’India, a un prezzo che quasi tutto il mercato non può permettersi, senza l’infrastruttura locale per competere con gli attori che sono lì da decenni.” Una volta che cambi quest’approccio, il mercato si aprirà davanti a te.”
Per le aziende che da anni sono bloccate a 2 o 3 milioni di euro e si iniziano a chiedere se l’India porterà mai reali risultati, ecco il messaggio da prendere in considerazione. La domanda è se sei disposto a costruire questo ponte.
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