Ecco perché aprire una fabbrica in India conviene rispetto alla Cina:

“Se hai il lusso di diversificare il rischio, allora dovresti fare questo passo”, spiega Maarten. “Saremmo in una posizione difficile ora se ci fossimo concentrati solo sulla Cina”. La fabbrica di Fokker Elmo in Cina ha dovuto chiudere diverse volte durante la pandemia. Secondo Maarten, le altre fabbriche della compagnia aeronautica non potevano assorbire immediatamente quel colpo. “Ma essere situato in diversi luoghi su tutto il mondo ti rende meno vulnerabile come produttore. Inoltre, l’India ci offre opportunità che in Cina non ci sono.”

Il settore dell’aviazione in India sta crescendo rapidamente. Non solo il settore commerciale, ma anche l’arsenale della difesa si sta espandendo notevolmente. “Aprendo una fabbrica in India, offriamo ai nostri clienti una combinazione interessante: buoni prodotti a un prezzo competitivo e l’opportunità di concludere un accordo con il governo indiano”. Da tempo si specula sul possibile acquisto del Super Hornet Fighter di Boeing da parte del governo indiano. “E vogliono qualcosa in cambio per un acquisto così grande. Boeing può dire: ‘Guarda, costruiamo in India tramite Fokker Elmo, quindi creiamo anche posti di lavoro in India. Questo ci rende un partner ancora più attraente per Boeing.”

Supporto locale nell’apertura di una fabbrica in India

La fabbrica in India è ormai operativa da alcuni anni, ma ha riscontrato alcuni problemi nelle prime fasi. “Abbiamo avuto due grandi ritardi, uno era interno e l’altro aveva a che fare con l’ottenimento dei permessi. Questo richiede un tempo incredibilmente lungo in India”. Maarten ha avuto il supporto di un project manager indiano durante la configurazione e nonostante il fatto che Fokker Elmo abbia molta conoscenza sull’avvio di una fabbrica all’estero, quell’aiuto era disperatamente necessario. “Non avrei potuto farlo senza di lui. Era tutto così complicato: dalla registrazione della proprietà all’ottenimento della licenza per essere operativi. La burocrazia indiana è estremamente rigida.”

Ma un project manager indiano da solo non era sufficiente per far funzionare tutto. “Lavoriamo con commercialisti locali per tutti i report aziendali e abbiamo consulenti indiani nel nostro team per reclutare i dipendenti giusti.” Attualmente Maarten gestisce circa 40 persone, che dovrebbero aumentare a 800 in circa cinque anni. E devono essere in grado di partecipare alla cultura aziendale ibrida e internazionale che Maarten sta plasmando all’interno dell’azienda. “Voglio mantenere l’ambizione e l’entusiasmo indiani, ma sto sostituendo la gerarchia con l’apertura olandese, in modo che tutti possano contribuire liberamente con le proprie idee e critiche costruttive.”

Cultura aziendale in India

Maarten coltiva quest’apertura in vari modi. Per esempio, tiene una sessione mensile con la direzione in cui vengono discussi i valori di Fokker Elmo. Tutti i partecipanti devono poi dare buoni e cattivi esempi della cultura aziendale aperta. “Personalmente penso che l’introduzione del nostro pranzo comune sia un bell’esempio”, dice Maarten. “Quando ho iniziato, ho suggerito che pranzassimo tutti insieme, a un tavolo lungo. Quindi i manager, gli ingegneri, gli operatori, tutti in gruppi misti e uno accanto all’altro. Questo non è affatto consueto in India e ho ricevuto reazioni molto diverse”. Erano principalmente i suoi giovani dipendenti, sotto i 35 anni, che pensavano fosse una grande idea. I dipendenti più anziani hanno poi dovuto abituarsi a questa iniziativa olandese. “E poi c’era il gruppo che diceva immediatamente: ‘Chiameremo gli addetti alle pulizie!’. Non per mangiare con loro, ma per sistemare i tavoli. Allora ho spiegato loro che potevamo farlo facilmente da soli.”

Maarten è molto positivo riguardo alla qualità del suo personale. “Ho sentito molte voci prima di iniziare a lavorare in India. Ci sarebbe stata una mancanza di conoscenza e dedizione tra i dipendenti, ma io vedo l’opposto. Osano prendersi la responsabilità dei loro successi, ma anche dei loro errori. Raramente incontro questo al di fuori del mio team in India”. Maarten vede regolarmente questo problema nella sua collaborazione con parti locali e appaltatori. “Spesso ti danno la risposta che vuoi sentire. Ad esempio, durante la costruzione della fabbrica, mi è stato spesso detto dagli appaltatori che un certo compito avrebbe richiesto altre tre settimane, ma in realtà ce ne sono volute sei. Se mi avessero detto la verità, avrei potuto trovare una soluzione, ma il ritardo veniva nascosto. Fortunatamente, il mio team non adotta questo comportamento.”

Reclutamento di talenti in India

Quel team è quindi reclutato con la massima cura dai consulenti HR locali. “Facciamo molto reclutamento nei campus universitari. Cerchiamo di far venire quante più donne possibili per un colloquio. Rimane una sfida difficile, soprattutto se stai cercando donne con un background tecnico, ma attualmente ne abbiamo alcune molto brave nel nostro team. Naturalmente, speriamo che rimarranno con noi quando si sposeranno”. Maarten spera che le buone condizioni lavorative che Fokker Elmo offre resteranno intatte a lungo. Ma la fabbrica ha anche presentato una domanda di sovvenzione al governo regionale. “Stiamo cercando di ottenere un sussidio con cui possiamo formare più donne all’interno dell’azienda e offrire loro posti di lavoro, ma non è ancora chiaro quando potremo iniziare. Il processo richiede tempo.”

Non era possibile presentare solo alcuni moduli per permettere a Fokker Elmo di competere per il sussidio regionale. “Ho davvero imparato che devi provarci. La cosa migliore in realtà è non fissare affatto un appuntamento, ma entrare direttamente in un ministero regionale e vedere se puoi incontrare la persona responsabile sul posto. Questo finora mi ha portato molti risultati: il contatto dal vivo apre porte che altrimenti ti sarebbero precluse. Non a caso il mio project manager mi ha detto: ‘Maarten, un no non è la fine’.”