Joint venture in India: caso di una multinazionale svizzera per le infrastrutture stradali
L’azienda familiare svizzera Ammann è leader mondiale nei macchinari per costruzioni e infrastrutture stradali. “In quasi tutti i 100 paesi in cui operiamo, abbiamo iniziato e avuto successo completamente da soli”, afferma Rolf Jenny, direttore di Ammann in India. “Ma non in India. Lì siamo presto giunti alla conclusione che non ce l’avremmo mai fatta senza conoscenze e supporto locali“. Ecco quindi la storia di come hanno avviato una joint venture con un partner indiano per il loro business di macchinari per le infrastrutture stradali.
“Ammann ha mosso i primi passi in Asia partendo dalla Cina. Alla fine degli anni ’90, il governo cinese era estremamente interessato alla nostra tecnologia, perché volevano migliorare l’intera rete stradale in un breve periodo di tempo. Siamo stati calorosamente accolti con aliquote fiscali vantaggiose e programmi di supporto speciali “, afferma Jenny. “Abbiamo dovuto fare solo alcune modifiche al nostro prodotto in Cina per avere successo, solo una piccola riduzione di prezzo. Questo è stato facilmente risolto con una sede di produzione locale e siamo stati operativi in pochissimo tempo”.
Con quest’esperienza positiva in mente, la multinazionale svizzera è partita di buon umore verso l’altro grande mercato asiatico: l’India. Ma presto si sono resi conto che l’India è piuttosto diversa dalla Cina. “Gli indiani non erano interessati ai nostri prodotti avanzati e certamente non al prezzo che offrivamo loro”, afferma Jenny. “Ciò che funzionava perfettamente in Cina non funzionava affatto in India. In India non potevamo cavarcela con semplici modifiche ai nostri prodotti, così abbiamo convenuto di aver bisogno di un partner che comprende il modo di pensare indiano”.
Sapere cosa puoi offrire a un partner indiano
Ammann ha iniziato con un’ampia ricerca di mercato nella speranza di trovare un’azienda che si potesse acquistare, ma invece si imbatte nella società indiana Apollo. All’epoca era il principale produttore di materiali per costruzioni stradali in India.
“E quello era esattamente il motivo per cui erano interessati alle nostre tecnologie, ma hanno immediatamente detto no all’idea di una possibile partnership”, afferma Jenny. “Hanno detto che operavano al vertice del mercato indiano da 50 anni e quindi non avevano alcun vantaggio nell’entrare in una joint venture con un’azienda europea inesperta. Con questo duro rifiuto hanno cancellato la nostra possibilità di un avvio di successo in India in un colpo solo”.
Ma la società svizzera è fortunata. Due anni dopo Apollo li contatta di nuovo e questa volta il produttore indiano è aperto a una joint venture. “Quello è stato l’inizio di lunghe negoziazioni, perché non ci siamo accordati facilmente sui termini di una partnership”, racconta il CEO svizzero. “Ammann è di norma sempre azionista al 100% nelle aziende che creiamo all’estero, quindi per noi era fuori discussione avere meno del 70% della joint venture. Apollo, d’altra parte, voleva che l’azionariato fosse diviso 50-50. Volevamo anche concentrarci solo sull’India con la joint venture, mentre Apollo voleva iniziare a esportare nei Paesi vicini”.
Colmare le differenze con una joint venture
Per colmare le differenze durante le negoziazioni, Jenny inizialmente si concentra sulle somiglianze tra le due parti. “Siamo entrambe aziende familiari, il che ha creato immediatamente un legame. Abbiamo deciso di invitare Apollo in Svizzera per conoscere meglio la nostra azienda e ottenere maggiori informazioni su come potevamo aiutarci a vicenda”, spiega il direttore.
“Noi siamo leader mondiali in prodotti high-tech, Apollo in versioni low-tech a basso costo. Insieme potevamo quindi fornire un prodotto di alta qualità a un prezzo medio. Costruendo fiducia e dimostrando che li vedevamo davvero come partner alla pari, siamo riusciti a convincerli dei benefici che una joint venture avrebbe portato loro. Naturalmente senza compromettere i nostri termini”.
Secondo Jenny, una joint venture di successo si basa su una serie di principi fondamentali. “Bisogna essere in grado di fidarsi completamente l’uno dell’altro e trattarsi come partner alla pari, anche nel nostro caso in cui possedevamo il 70% dell’azienda. Tutte le decisioni all’interno della joint venture sono sempre state concordate. Abbiamo anche stabilito fin dall’inizio cosa sarebbe successo se uno di noi avesse voluto lasciare la joint venture. Dovrebbe infatti sempre essere ugualmente vantaggiosa per entrambe le parti. È quindi estremamente importante pensare non solo a come sarà il matrimonio felice, ma anche a una separazione amichevole se uno dei due vuole continuare da solo”.
Fine della joint venture
Dopo aver gestito insieme una joint venture di successo per otto anni, Ammann e Apollo hanno deciso di porre fine alla loro cooperazione. “Abbiamo imparato molto l’uno dall’altro in quegli anni e abbiamo sempre lavorato insieme piacevolmente senza disaccordi. Ma Apollo era pronta a reggersi di nuovo sulle proprie gambe”, spiega Jenny. “A causa del rapporto 70-30, sono diventati più gli investitori che gli imprenditori dietro l’azienda e qualcosa ha iniziato a disturbarli, volevano tornare a lavorare senza partner”.
Apollo ha venduto il restante 30% ad Ammann per quasi 27 milioni. “Non solo hanno fatto un ottimo affare con questa vendita, ma sono stati anche in grado di trarre profitto negli ultimi anni onorando la prosperità che l’azienda ha sperimentato. Insieme non solo abbiamo aumentato enormemente il valore dell’azienda, ma abbiamo anche triplicato il fatturato. Nonostante la separazione, la joint venture è sempre stata un successo per entrambe le parti. Ci separiamo quindi da amici e continueremo ad avere un buon rapporto”.
Jenny raccomanda quindi un partner indiano a ogni azienda globale che vuole avviarsi in India. “In India, puoi avere successo solo se comprendi i desideri del cliente e adatti il tuo prodotto e prezzo a questi desideri. Per raggiungere quest’obiettivo, devi produrre in India, il prodotto deve trasudare India. Se sei sicuro di poterlo fare da solo, vai avanti. Nel nostro caso, sapevamo che i nostri prodotti non si adattavano al mercato, ma avevamo bisogno delle conoscenze locali per capire come potevamo migliorare. Se inizi a lavorare da solo, devi avere fiato lungo e tenere conto che sarà un processo pieno di tentativi ed errori.” Jenny consiglia quindi per chi vuole un rapido ingresso nel mercato indiano di trovarsi un partner.
Opportunità nel settore delle infrastrutture stradali
Ammann guarda con fiducia al futuro in India. “Costruzioni e infrastrutture sono due settori che cresceranno considerevolmente in India nei prossimi anni. Più infrastrutture devono essere costruite nel Paese se vuole mantenere la stessa alta crescita economica a lungo termine”, spiega il presidente di Ammann.
“Ma anche se questi settori offriranno opportunità interessanti, è importante che le aziende straniere si rendano conto che l’India non offre una soluzione rapida. Ho visto molte aziende internazionali andare e venire, sperando di ottenere una fetta della torta dagli investimenti nella rete stradale. Ma se il tuo prodotto non soddisfa le esigenze indiane e gli indiani non si fidano di te, allora hai una scelta sola: o investi a lungo termine o fai le valigie”.
